カウンセラーからのおすそわけ リードマネジメント

カテゴリー  [リードマネジメント ]

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考える質問【リードマネジメント】 

マネージャーの仕事の一つは、
部下に質問を投げかけることです。

マネージャーは、
仕事の進捗状況を尋ねます。
今どんなことが起きているかを尋ねます。
仕事の結果を尋ねます。

このような質問は、
情報を共有する上で大切です。

しかし、これだけでは
上質な仕事を生み出すには
もの足りません。

リードマネージャーは、
上記の質問に加えて
考える質問を投げかけます。

リードマネージャーは、
何を感じたかを尋ねます。
どのようなアイデアがあるかを尋ねます。
何を大切にしたいのかを尋ねます。

このような質問をすることで、
部下をよりよく知ることが出来ます。

また、よく考えてもらうことで
仕事について学ぶ機会を
提供することになります。

リードマネージャーは、
考える質問をすることで
情報共有だけでなく、
意志の疎通も図るのです。(yoshi)
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影響力(後編)【リードマネジメント】 

一つは、相手が求めるているものに
関心を払うということです。

人は自分の願いや価値観に
関心を寄せてくれる人に対しては、
心を開きやすくなります。

相手が何を大切にしているのか、
何を得たいと思っているのか、
どうしたいと思っているのか
ということに理解を示しましょう。

こうしたことは、
相手との関わりの
基礎となります。

もう一つは、
相手と良好な関係を
維持するということです。

良好な関係を維持するために必要なことは、
相手に敬意を払い続けるということです。

これは決して相手のご機嫌を伺ったり、
相手に迎合するということではありません。

相手を批判することなく、
話に耳を傾けましょう。

自分の考えを押し付けるのでなく、
違う観点からのアイデアとして
提供しましょう。

失敗した時に責めること無く、
支援の手を差し伸べましょう。

恐れなく意見が言えるように
見方、考え方の違いを受け入れ
寛容になりましょう。

相手の人格に敬意を払い、
率直に関わるなら
そこに信頼が生まれます。

そうすれば自然に
影響力は強まっていくのです。

影響力を持ちたいと願うなら、
相手に肯定的な関心を持ち、
敬意を表す関わり方をしましょう。(yoshi)

影響力(前編)【リードマネジメント】 

影響力は、
一生懸命取り組んだからといって
得られるものではありません。

独りよがりの頑張りから
影響力が生まれることは
無いでしょう。

人への影響力は、
言い換えるなら
関係への影響力と
言うことができます。

その関係を
維持し続けたいと思う時に
影響力は高まります。

しかし、相手との関係に
意味を感じられなくなれば
影響力は弱まります。

影響力は、
相手との関係性に
依存しているのです。

このことを覚えておくことは、
とても大切です。

もし、「影響力を持ちたい」
と思うのであれば、
次にあげる二つのことを
配慮すると良いでしょう。

・・・つづく。

Honey Bee【リードマネジメント】 

ミツバチの仕事は、
花から花を飛び回り
花の蜜を集めてくることです。

一つの花から取れる蜜は、
ほんのわずかです。

しかし、幾つもの花から蜜を集めれば、
栄養価の高いハチミツになります。

リードマネージャーの仕事は、
ミツバチの仕事と似ています。

リードマネージャーは、
チームの一人一人から
ポジティブなエネルギーを
吸い上げることが求められます。

例えば、仕事の合間の
ほんの少しの時間を使って
次のような質問をしてみましょう。

「今、関心があることはどんなこと?」
「取り組んでみて良かったことは?」
「仕事で工夫していることは?」
「これからチャレンジしたいことは?」

このようにして、
チームのメンバー1人1人から
ポジィティブな情報を集めましょう。

チームのメンバーは、
花のような存在です。

一人一人が蜜に相当する
良いものを持っているはずです。

マネージャーは、
それらを集めて
チームの栄養として
役立てるようにするのです。

そうすれば
チームに活力が
生まれるでしょう。(yoshi)

完成を求める【リードマネジメント】 

人材を育てようとする時は、
完全を求めるのではなく
完成をもとめるのが良いでしょう。

メンバーは、
完全が求められていると思うと
失敗を恐れるあまり
チャレンジしなくなります。

完全が求められていると思うと
自分の出来ることのみ取り組むようになり
新しいことを習得するのが難しくなります。

完全が求められていると思うと
自分の出来る範囲のことだけを意識するになり
他の人に配慮し協力する気持ちが失われます。

完全を求めると
心理的に抑制がかかり
内なる力を充分に開花させるのが
難しくなります。

ですから、完全を求めるよりは
完成を求めて関わる方が有益なのです。

完成を求めるとは、
知らなかった知識に触れることを
求めるということです。

完成を求めるとは、
新しいことを経験するのを
求めるということです。

完成を求めるとは、
これまで接点のなかった人との
関わりを求めるということです。

完全、完璧を求めるのではなく、
完成を求めていくと
人を育み可能性を広げる
マネジメントになるでしょう。(yoshi)

目標の扱い方(後編)【リードマネジメント】 

リードマネジメントにおける目標の理解は、
その人の※上質世界にあるものであり、
人から割り当てられるものではありません。

目標は、あくまでも
それに取り組む人々が
自ら設定するものです。

ですからリードマネージャーには、
メンバーが上質な仕事を具現化するために
有益な目標を自ら立てられるように
援助することが求められます。

その後リードマネージャーは、
立てられた目標について
経費と質に照らし合わせて
実態に合っているのか自己評価を促し
目標を適切に管理することになります。

大切なことは、
目標によって人を管理しようとするのでなく
上質な仕事を生み出すために
目標を管理することです。

そのためには、
恐れなく率直な話し合いができる
強固な信頼関係を築いておくことが
必要になります。

リードマネージャーは
目標設定の意味と手続きについて
深い理解と洞察が求められます。(yoshi)

※選択理論心理学の用語集をご参考下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

目標の扱い方(前編)【リードマネジメント】 

マネージャーは目標設定について
深い理解を持つことが求められます。

マネジメントにおいて、
目標の扱い方を間違えると
問題を生み出す結果になるでしょう。

数値目標を使って
メンバーを動機付けようとすると
数値目標を上げることに目が奪われ、
仕事の質が損なわれることがあります。

個人にノルマを課して
メンバー同士を競わせると
チームワークは壊れていきます。

エドワーズ・デミング博士は、
デミング哲学の14Pointsの中で
「数値割り当てなど数値目標による管理をやめ、
 リーダーシップに置き換える」ように勧めています。

また、ウイリアム・グラッサー博士は、
リードマネジメントの特徴の一つとして
「仕事の経費と質について、
 絶えず正直な話し合いが全従業員の間で行われる」
ことを挙げています。

これらの意味するところは、
目標によってメンバーを管理するのでなく、
目標をそのものを適切に管理することが
重要であると解釈出来ます。

・・・つづく。(yoshi)

Join up【リードマネジメント】 

リードマネジメントの
最初の仕事はJoin upです。

Join upは、
メンバーと仕事を進めるために
共同関係を築くことです。

Join upでは、
自分を知ってもらい、
メンバーを知ることで
上質な仕事に取りかかる準備をします。

そのために次のことを
分かち合う良いでしょう。

1.私は誰か?
2.私が大切にしていることは何か?(信念・信条)
3.私が期待していることは何か?(私が求めていること)
4.私はどんなことを期待していないのか?(私が求めていないこと)
5.私がこれからどんなことをするのか?
6.私がしないことは何か?

仕事場面では、
人間関係が良いということだけでなく、
仕事に関する価値観を分かち合い、
情報を共有し、意見を交換し、
力を出し合うことが求められます。

率直に話し合う必要があり、
時には葛藤する場面もあるでしょう。

ですから、こうした困難に
負けない確固とした関係を
築いておくことが求められるのです。

リードマネジメントを行うために、
仕事を始める前にメンバーと
Join upすることを心掛けましょう。(yoshi)

エンパワーメントを意識する【リードマネジメント】 

リーダーの役割は、
チームの雰囲気を盛り上げ
前進する力を生み出すことです。

そのためには、
エンパワーメントを意識して
チームのメンバーと関わるようにしましょう。

エンパワーメントとは、
力づけと励ましの関わりのこととです。

明るい挨拶を実践しましょう。

メンバーの意見に耳を傾けましょう。

仕事に関係することだけでなく、
個人的なことに関心を払いましょう。

メンバーの良い所を注目し、
それを伝えましょう。

夢と希望を分かち合い
やりがいを生み出しましょう。

エンパワーメントを意識すると
メンバーは持てる力を思い切り
発揮出来るようになるでしょう。(yoshi)

リーダーの態度【リードマネジメント】 

リーダーシップを発揮するためには、
リードするための方法だけでなく、
リーダーとしての態度が問われます。

「どのようにメンバーを導いていくのか」ということ以上に、
「どのようなリーダーであるのか」が重要な意味を持ちます。

では、リーダーには、
どのような態度が
求められるのでしょうか?

ロバート・ウォボルディング博士は、
リアリティセラピーのカウンセラーが
意識すべき態度として次の5つを挙げています。

◎冷静であること
◎改善できると信じること
◎熱意を持ち、肯定的であること
◎動じない、公正であること
◎誠実であること

これは、リーダーにも共通する
とても大切な態度です。

上手くいっている時だけでなく困難な時にこそ、
この5つの態度を実践することには
大きな意味があると言えるでしょう。(yoshi)

ボスマネジャーとリードマネージャーの立ち位置(後編)【リードマネジメント】 

一方、内的コントロールを
基盤とするマネージャーは、
リードマネージャーと呼ばれます。

リードマネージャーは、
ボスマネージャーとは少し違う視点で
マネジメントを考えます。

リードマネージャーが
マネジメントをする際に
意識する点は次のようなものです。

◎学びを生み出すこと
◎育成すること
◎共有すること
◎上質を定義すること

特に学習と育成の視点をもって
マネジメントするのは、
リードマネジャーの最大の特徴でしょう。

こうしたマネジメントの元では
協力関係が形成され、
試行錯誤や自己評価、
そして改善が生まれます。

このように、マネージャーの立ち位置によって
チームの様相は全く異なるものになるのです。(yoshi)

ボスマネジャーとリードマネージャーの立ち位置(前編)【リードマネジメント】 

マネージャーの立ち位置は、
チームの雰囲気に
大きな影響を及ぼします。

外的コントロールを
基盤とするマネージャーは、
ボスマネジャーと呼ばれます。

ボスマネージャーは、
次のような点を意識して
マネジメントを行います。

◆言われたことに従うこと
◆決められたことをすること
◆とにかく結果を出すこと

これらに注目するボスマネージメントでは、
統制的なマネジメントが行われます。

従ってチームのメンバーは、
自分の成果を第一に考える
個人主義的な行動を取るようになります。(yoshi)

・・・つづく

直接関わろう【リードマネジメント】 

集団をマネジメントする際には、
役割としてだけではなく、
人格的な関わりがとても重要です。

メンバーの1人1人と対話し、
意見に耳を傾けることが重要です。

メンバーと共に汗を流し、
体験を分かち合うことが肝要です。

メンバーとビジョンについて語り合い
情熱を育むことが求められます。

マネージャーとメンバーのつながりは、
このような人格的な関わりによって
強固なものになるのです。(yoshi)

集結する【リードマネジメント】 

マネージャーの立場になると
つい自分の考えを中心に
仕事を進めがちになります。

しかし、
マネジメントには
集団力学が働きます。

チームのメンバーの
意志の強さが
成果に影響を及ぼします。

チームのメンバーの
貢献が大きな力となります。

チームのメンバーの
アイデアが質を生み出します。

マネージャーは、
全てを自分1人で抱え込むのでなく、
チームのメンバーの考えを尋ね
知恵を集結しましょう。

そうした過程を経て
チームは真の強さを
身につけていくのです。(yoshi)

ワーク・モティベーション(後編)【リードマネジメント】 

人によっては
あまりに大きすぎる現実とのギャップに
悩んでしまうかもしれません。

しかし、現状をよく観察して
もう一度3つの問いに目を向け
次の事柄を再考してみて下さい。

自分の得意なことを明確にし、
活かす術を考えていますか?

仮に全部ではなく部分的にでも
「これをやりたい」
と思えるものを探していますか?

「していることの意味は何か」、
「自分にとってどのような価値があるのか」
を探求していますか?

与えられる仕事は選べなくても
仕事に対する態度は選ぶことが出来ます。

そして、その仕事に対する態度が
ワーク・モティベーションに
影響を及ぼすのです。

仕事に対する意欲を上手に自己管理するために
考え方と働き方を工夫してみましょう。

もし、あなたがマネージャーの立場であるならば、
メンバーと共にシャインの3つの問いについて
話し合ってみて下さい。

そうした対話の中からチーム力を上げるために
必要な要素が見えてくるでしょう。

上質な仕事は与えられるものでなく、
創り出されるものです。

そして上質な仕事を思い描けたとき、
ワーク・モティベーションは高くなるのです。(yoshi)

ワーク・モティベーション(前編)【リードマネジメント】 

ワーク・モティベーションとは、
仕事に対する意欲のことです。

より良い仕事をするためには、
ワーク・モティベーションを
意識した働き方をすることが
必要になります。

これは個人であっても
チームであっても
変わることはありません。

あなたのワーク・モティベーションは、
どのような状態ですか?

また、あなたのチームの
ワーク・モティベーションは、
どのような状態にありますか?

喜んで働いている状態ですか?
それとも仕方なく働いている状態でしょうか?

ワーク・モティベーションに関して
組織心理学者のエドガー・シャインの
3つの問いが参考になります。

◎得意なことは何か?

◎やりたいことはどんなことか?

◎どのようなことに意味や価値を感じるのか?

この3つの問いを
よく吟味してみましょう。(yoshi)

・・・つづく。

デミング哲学とリードマネジメント(3)【リードマネジメント】 

リードマネジメントと同様に
デミング哲学も内的コントロール心理学に
属するマネジメントといえます。

リードマネジメントと
デミング哲学の共通点を表すならば、
次のような点を挙げることができます。

◎不安や恐れを取り除くこと

◎人を動機付けようとするのでなく
 プロセスや質に注目し適正に管理すること

◎創造性を大切にすること

◎仕事の価値とそれに伴う喜びに注目を向けること

◎絶え間ない改善により上質を追求すること

◎信頼と強調をつくり出すこと

こうした取り組みは、
組織に高い成果をもたらすのと同時に
メンタルヘルス実現させると考えられます。

100年に一度の大不況といわれ
社会には不安感が増しています。

内的コントロールに基づくマネジメントは、
働く人に励ましと力を与え
不安を希望に変える有益な方法だと
言うことができるでしょう。(yoshi)

デミング哲学とリードマネジメント(2)【リードマネジメント】 

デミング哲学には、
グラッサー博士のリードマネジメントと
共通する部分が多くみられます。

両者の特徴は次の通りです。

選択理論を基盤とするリードマネジメントは、
「信頼と尊敬のマネジメント」と呼ばれることもあり、
概要としては次の4要素が重視されています。

1. 仕事の経費と質について、
  絶えず正直な話し合いが全従業員の間で行われる

2. 従業員にわかりやすいように仕事のやり方の模範を示す

3. 品質が経費よりも優先されることが明白になっており、
  従業員が自分の仕事の質について自己評価する

4. あらゆる機会を使って、
  上質の本質は絶えざる改善であることを教える

一方、デミング哲学の特徴は、
次の14ポイントに集約されています。

1.製品やサービスの向上を常に意識する環境をつくる
2.新しいものの考え方を採用する
3.品質向上のために、検査に依存するのをやめる
4.価格だけを基準に供給業者を選ぶ習慣をやめるとともに全体コストを低くする。
5.生産及びサービスを行うシステムを絶えず向上させる
6.実務訓練を行う
7.リーダーシップを発揮する(よりよい仕事の支援をする)
8.社員が会社のために効果的に働けるよう、不安を取り除く
9.部門間の障壁を取り除く
10.スローガン、激励、目標などで社員を駆り立てようとするのをやめる
11.数値割り当てなど数値目標による管理をやめ、リーダーシップに置き換える
12.仕事に対する誇りを奪う様々な障害を取り除く
 (インセンティブでなく、上質な仕事から得られる喜びを提供する)
13.積極的な教育及び自己啓発の場を設ける
14.変革のために全員参加を促すこと

(yoshi)
・・・つづく。

参考文献『ジョイ・オブ・ワーク~組織再生のマネジメント』
                 日経BP社 吉田耕作著

デミング哲学とリードマネジメント(1)【リードマネジメント】 

メンタルヘルスが育まれる職場づくりために
経営者や上級マネージャー職の方が
知っておくと役立つ情報があります。

それは、エドワーズ・デミング博士の
デミング哲学と呼ばれるものです。

デミング賞で有名な統計学者デミング博士は、
Made in japan=上質という認知を世界に拡げ
戦後日本の高度経済成長に貢献した人物です。

そのデミング博士は、
経営者は「深遠なる知識の体系」
を理解することが必要であると
述べています。

「深遠なる知識の体系」とは、
次の四つの領域を指しています。

1.システムの理解(Appreciation of a system)
 ある対象だけでなくそれを取り巻くプロセス全体を
 俯瞰して捉える

2.ばらつきに関する知識(Knowledge of variation) -
 質のばらつきの範囲と原因を知るため、統計的標本化技法を用いる
 (特殊原因を排除し、標準的な分散を制御する)

3.知識の理論(Theory of knowledge)
 「知っていることが現実の全てではない、
 知らない現実も存在している」ということを理解する

4.心理学に関する知識(Knowledge of psychology)
 人の心の働きを知る

デミング博士の考え方は、
一般的には総合的品質管理(Total Quality Management/TQM)
として有名です。

しかし、デミング博士本人はTQMと呼ばれることを好まず、
自らのアイデアを「デミング哲学」と称したそうです。(yoshi)

・・・つづく。

ビジョンの取り扱い方【リードマネジメント】 

リードマネージャーには、
人を管理するのではなく
プロセスを管理するという特徴があります。

例えばビジョンの取り扱いにも
それが見られます。

リードマネージャーは、
自らビジョンを一方的に
チームのメンバーに示して
行動に駆り立てることはしません。

リードマネージャーは、
上質な仕事とは何かを
チームメンバーに問いかけます。

リードマネージャーは、
メンバーの意見に耳を傾け、
その上で共にビジョンを
思い描いていきます。


こうしたプロセスを経ると
最初拡散していた思いは、
やがて収束してある方向に
まとまっていきます。

リードマネージャーは、
このようなプロセスを通して
恊働を生み出し、
互いに信頼と尊敬し合う
雰囲気をつくり出していくのです。(yoshi)

火元責任者になる(後編)【リードマネジメント】 

一方、火力が弱いと
チームの機能は停滞します。

素材は自分の味を
出すことができません。

調味料は素材と混ざること無く
本来の役割を全う出来ません。

どんなに良い素材と調味料が揃っていても
火力が弱ければ出来上がりは
総和以下のものになってしまうのです。

チームの中で
敵対関係が生まれれば
火力は弱くなります。

また、取り組んでいることに
意味を感じられなくなれば
火力は弱くなります。

ですから、リードマネージャーは
チームのメンバーが仕事を通して
欲求充足出来るように知恵を使い
火力の調子に気を配る必要があります。

火力を調整するというのは
部下を動機付けさせようと
叱咤激励することではありません。

チームのメンバーが仕事の意味を感じ
自分たちが役立っていると実感できるような
仕事のやり方を生み出すことです。

こうすることで自然にチームに
最適な火力が生み出されるでしょう。

リードマネージャーの役割は、
チームの火力を調整する
火元責任者のようなものと言えるでしょう。(yoshi)

火元責任者になる(前編)【リードマネジメント】 

組織づくりは、料理に似ています。

美味しい料理を作るためには
素材の良さを知らなければなりません。

素材を活かして
最高の味を引き出すためには
調味料の性質を良く知らなければなりません。

そして、この二つの調和を生み出すためには、
絶妙な火加減が必要です。

これらが上手く合わさると
感動する料理が生まれます。

組織も同じです。

組織において素材は人、
調味料はマネジメントスキルです。

そして火加減は、
チームのモチベーションの状態です。

理念にコミットしている時に
火力は強くなります。

創意工夫がこらされている時にも
火力は強くなります。

火力があることは喜ばしいことですが、
強すぎる火力には注意が必要です。

あまりに火力が強すぎると
やがて素材が焦げてしまうからです。(yoshi)

・・・つづく。

問題解決と価値創造(後編)【リードマネジメント】 

リードマネージャーのもう一つの役割は、
価値を創造することです。

価値を創造するためには、
次のような事柄が求められます。

・希望的かつ情熱的であること
・長所を意識化出来るように援助すること
・短所に含まれる活用領域を見つけること
・長所に含まれる注意点を認識し、補完策を付け加えること
・長所が評価された場面を挙げてもらい、裏付けをとること
・その人の大切にしている価値観の棚卸しをすること
・恐れを排除し、※上質世界のイメージ写真を広げる支援をすること
・これから実行する行動計画の意味を確認すること

価値を創造する時には、
制約条件を考えてはいけません。

重要なのは、思考に柔軟性を持たせ
発想の枠を広げることです。

充分にイメージが膨らみ固まっていくと
次の段階として現実検討が始まります。

やがて制約条件にも目が行くようになり
自然に現実的なところに収束していくでしょう。

覚えておきたいことは、
問題解決と価値創造は
同時には出来ないということです。

なぜならば、
問題解決の視点は現在に向けられ、
価値創造の視点は未来に向けられるからです。

この二つの違いをよく理解して
チームを成功へと導きましょう。(yoshi)

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

問題解決と価値創造(前編)【リードマネジメント】 

リードマネージャーには、
2種類の役割が求められると思います。

一つは問題解決、
もう一つは価値創造です。

問題解決のためには
次のような事柄が求められます。

・冷静であること
・全体を俯瞰して捉えること
・問題を動き(パターン)として見ること
・問題だけでなく、それに関連する要素を見つけること
・個と全体の両面から問題を検討すること
・自分もシステムの一要素であり、
 影響を及ぼしていることを認識すること

問題が起きた時には
犯人探しをしても問題は解決しません。

重要なのは、
「何が起きているのか…」
ということなのです。

事実関係をしっかりと把握しましょう。

また、安易に善悪の判断を下してはなりません。

人は、善悪の判断を下した時点で
事実をありのままに見ることが出来なくなり、
思考停止状態に陥ります。

思考停止状態は、
非難や批判を生み出します。

非難や批判しても問題は解決しないどころか
重要な情報が隠されてしまい、
解決がより難しくなります。

自分は解決の支援者であることを伝え、
問題解決の協力体制を築きましょう。(yoshi)

・・・つづく。

イメージを膨らませる【リードマネジメント】 

リーダーの大切な仕事の一つは、
メンバーを励まし、勇気づけることです。

そのためには、
仕事に関する肯定的なイメージを
膨らませることが役立ちます。

これまで自分たちのしてきたことが、
周囲にどのように役立ってきたのか
イメージを膨らませましょう。

今自分たちがしていることに
どのような価値があるのか
イメージを膨らませましょう。

これから自分たちがしようとしていることが
どれほど意味あることなのか
イメージを膨らませましょう。

「がんばれ」、「君なら出来る」と
言葉で行動を促そうとしても
内側からの力は湧いてきません。

「自分たちがしていることは、
意味があり役立つことなのだ」という思いが
行動の原動力となるのです。

イメージを膨らませることは、
リーダーの大切な仕事の一つなのです。(yoshi)

上質な働き方(後編)(リードマネジメント) 

上質な働き方とは、
「それをすることで自分のことが好きになる」
というような働き方です。

それをすることで
自分のことが好きになる
挨拶の仕方。

それをすることで
自分のことが好きになる
説明の仕方。

それをすることで
自分のことが好きになる
資料の準備の仕方。

それをすることで
自分のことが好きになる
心遣いの仕方。

働いている時に、それをすることで
自分のことが好きになる感じが得られれば
それが上質な働き方(クオリティワーク)となるのです。

もしあなたがマネージャーであるのなら、
部下が上質な働きが出来るように
支援してあげてください。

そうすれば、きっと素晴らしいチームを
創ることが出来るでしょう。

もしあなたが一般社員であるのなら、
是非上質な働き方を意識して
それを手に入れて下さい。

そうすれば、あなたの職業人生は、
幸せなものになるでしょう。

上質な働き方を自分なりに定義する、
これは働く全ての人が
取り組む価値があることなのです。(yoshi)

上質な働き方(前編)(リードマネジメント) 

人生において、働くことは
とても大切な意味を持っています。

働くことで、生活の糧を得ることができます。
働くことで、自己成長の機会を得ることができます。
働くことで、知識と人間関係が広がります。

覚えておきたいことは、
ただ働くだけではこうした価値を
受け取ることはできないということです。

こうした価値を得るためには、
上質な働き方を身につけることが必要です。

上質な働き方は、
複雑なものではありません。
とてもシンプルなものです。

上質な働き方は、
他の人から強制されるようなものではありません。
あくまでも自分の個性が生かせるものです。

上質な働き方を身につけた人は、
仕事から喜びを得ることができるでしょう。(yoshi)

・・・つづく。

ホールシステムアプローチ(後編)【リードマネジメント】 

トップダウン型とボトムアップ型には
基本的に対話という発想がありません。

対話がなければ適応力の元となる
「気付き」、「学び」、「共有」、「自律」などといった
有機的な変化を起こすことは難しいでしょう。

こうした対話による有機的変化を起こす方法として
ホールシステムアプローチと呼ばれるものがあります。

ホールシステムアプローチとしては、
次のようなものが挙げられています。

◎World Cafe
◎Open Space Technology
◎Future Search
◎Scenario Planning
◎Appreciative Inquiry
◎Presence

ホールシステムアプローチでは、
話し合いの主体は課題になります。

そして、その課題に関係する人達が
情報を共有し、自らの考えを話し、
他の人の意見に耳を傾け、
現状から目的とするところまでの
コンテクストをつくり出し
解決策を見いだしていきます。

こうすることで、
メンバーの主体性や自律性、結束力が高まり
仕事を通して※欲求を満たし合うことが
出来きるようになります。

ホールシステムアプローチは、
内的コントロールに基づく
新しい課題解決のあり方と言えるでしょう。(yoshi)

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

引用文献:『組織を変える「仕掛け」~正解なき時代のリーダーシップとは』
                    高間邦夫著 光文社新書

ホールシステムアプローチ(前編)【リードマネジメント】 

課題を解決しようとするときに
私たちはつい目に見える変化のみを
追い求めてしまう傾向があります。

しかし、本質的な変化を願うならば
現象の根底にあるコンテクスト(文脈)を理解し、
これまでにない新しい取り組みを
始めることが求められます。

特にマネジメントの分野では
こうした動きが顕著です。

近年、トップダウン型のアプローチでは
急激な時代の変化に対応出来なくなっています。

そうした中で現場の意見を吸い上げる
ボトムアップ型のアプローチも試みられていますが
実情は情報が拡散してよりいっそう
意思決定が難しくなることがあります。

これら二つのアプローチは、
一見全く異なるように見えますが、
上下というフレームの中で
対処法を考えているという意味では
大きな違いはないと言えます。

では、これらとは異なる
新しい枠組みのアプローチとは、
いったいどのようなものなのでしょうか。(yoshi)

・・・つづく。

上質な仕事について考える【リードマネジメント】 

やりがいを感じる働き方をするためには、
自分なりに上質な仕事のイメージを
明確にしておくことが必要になります。

例えば次の四つの項目について考えるとしたら、
どのように答えますか?


◎思考の質…どのような考え方をすると
      仕事に意味が生まれるでしょうか?

◎行動の質…どのような行動をとると
      より良い変化が起こるでしょうか?

◎関わり方の質…どのような関わり方をすると
        信頼と尊敬が育まれるのでしょうか?
         
◎成果の質・・・どのようなものを手に入れたら
        喜びと感動を感じられるでしょうか?

上質な仕事のイメージを明確にして
それを基準に自己評価をしましょう。

そうすれば、仕事はあなたにとって大切な
自分の価値を表現する方法へと変化することでしょう。(yoshi)
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