カウンセラーからのおすそわけ リードマネジメント

カテゴリー  [ リードマネジメント ]

リードマネジメントの5つの柱（6）【リードマネジメント】 

リードマネジメントの五つ目の柱は、
自己評価です。

他者評価からは、
他の人が状況をどのように
捉えているのかを知ることができます。

しかし、他者評価では、
真の意味で学ぶことはできません。

上質を生み出すための創意工夫は、
他者評価からでなく自己評価から生まれるのです。

前もって定義し、共有した上質な仕事を基準として
働く人一人一人が自分していることについて
適切に自己評価できる体制をつくりましょう。

自分の行動が周囲に与える影響を
自己評価できるよう工夫を凝らしましょう。

仕事とコストの関係を吟味してもらい
何をどう改善していくのかを模索する援助をしましょう。

自己評価は、批判的であってはなりません。
効果的な自己評価は、学習と希望があるものです。

最初は自己評価の手助けが必要かもしれませんが、
次第に自律的に自己評価出来るよう配慮しましょう。

自律的な組織を形づくるためには
自己評価を推進していくことが求められます。（yoshi）

・・・つづく。

リードマネジメントの5つの柱（5）【リードマネジメント】 

リードマネジメントの四つ目の柱は、
質の高い仕事とはどのようなものかを明確化し、
上質を定義するということです。

上質な仕事は、達成感をもたらします。
上質な仕事は、活力を与えてくれます。
上質な仕事は、チームの結束をより強固なものにします。

自分たちの仕事における上質を定義してみましょう。

地図を活用する時に必要な情報は、
目的地と現在地です。

この二つが明確であれば
様々なルートを検討することが出来ます。

しかし、目的地が定まらなければ、
動き出すことが出来ません。

マネジメントにおいて、
これはとても重要な手続きです。

チームが動き出す前に
目指すところを明確にし
チームのメンバーと共有しましょう。

次の質問に答えてみてください。

◎自分たちの仕事において、
　上質な仕事とはどのようなものですか?

◎上質な仕事とは、具体的には何をすることですか?

◎どのような態度で関わることですか?

◎それらの結果として、
　どのような価値を生み出すことですか?

チームのメンバーと上質について
出来るだけ深く考えてみましょう。

そして、自分たちが目指す上質な仕事を
明文化し定義してみましょう。（yoshi）

・・・つづく。

リードマネジメントの5つの柱（3）【リードマネジメント】 

リードマネジメントの二つ目の柱は、
恐れを排除することです。

恐れは短期的には組織を統率するのに役立ちますが、
中長期的に見れば組織の持つ可能性を奪い、
やがて崩壊を招くことになります。

通常、人は恐れを感じた時に
回避行動を取るようになります。

たとえば・・・、
恐れがあるとあきらめが起こります。
恐れがあると失敗情報が隠れます。
恐れがあると対話が無くなります。
恐れがあるとチャレンジしなくなります。
恐れがあると人間関係が断絶します。

恐れは、働く人たちから自主性と創造性を奪います。
その結果、働く喜びが減退していきます。

恐れには、罵声を浴びせたり、
職務権限を使って脅すなど明確なものがあります。

また、成績を張り出す、格付けする、
失敗責任を取らせる目的で犯人探しを行うなど
ゆっくりと浸透していく恐れもあります。

こうしたものは、仕事の質を向上させることや
仕事に喜びとやりがいを生み出すことに
貢献することはありません。

職場で何が恐れになるのかを検討して下さい。
そして、職場から恐れを排除しましょう。

恐れを使ってマネジメントするのでなく、
良い仕事をするために創意工夫することを奨励し
チャレンジの機会を与えましょう。（yoshi）

・・・つづく。

リードマネジメントの5つの柱（2）【リードマネジメント】 

リードマネジメントの大黒柱となるもの、
それは仕事を通して基本的欲求を満たすということです。

意味の感じられない仕事を
長く続けるのは困難です。

役立つと思えないことからは
上質なものは生まれてきません。

自律的な組織を築くためには、
意味があり、役立つと感じられる
仕事のやり方を工夫することが求められます。

仕事を通して関わり、分かち合い、
受け入れあい、互いの【※所属の欲求】が
満たせるような場を創り出しましょう。

それぞれの特性を活かし、貢献し、
支援し合って【※力の欲求】が発揮出来るように
励まし合いましょう。

仕事の目的を明確にし、
質を高めるために創意工夫できるよう
出来うる限りの裁量権を与えて
【※自由の欲求】が満たせるようにしましょう。

仕事を学びと捉え、笑顔を交わし合い、
仕事の中においても【※楽しみの欲求】を満たしましょう。

体調が悪化すれば生産性と質は低下します。
根をつめすぎて【※生存の欲求】脅かさないように
互いに身体を気遣い合いましょう。

仕事から喜びを感じられるシステムを創ること、
これはリードマネジメントの中核です。（yoshi）

・・・つづく。

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

リードマネジメントの5つの柱（1）【リードマネジメント】 

選択理論心理学をマネジメントに応用したものは、
リードマネジメントと呼ばれています。

リードマネジメントは、内的コントロールに基づく
自律的な組織を形成する上で効果を発揮しますが
そのためには次に挙げる5つの柱が必要になります。

◎仕事を通じて※基本的欲求が満たされる
◎恐れを排除する
◎コ・オペラティブラーニーング（恊働学習/積極的相互協力）
◎クオリティワークの明確化/上質を定義する
◎自己評価

これらが有機的に関係しあうように
仕事の進め方を管理するのが
リードマネジメントなのです。

・・・つづく。

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

問題を解決しよう【リードマジメント】 

何か問題が起きたとき、
責任は誰にあるのかを追求していませんか?

問題の責任を誰かに負わせても
問題が解決する事にはなりません。

問題を解決するために必要な事は
誰が悪いのかではなく、
何がうまくいっていないのかを
見つける事です。

人に責任を負わせると
それで問題が解決したと錯覚してしまいます。

問題を人のせいにすると
問題を深く洞察する思考が停止してしまうのです。

その結果、問題の本質を捉える事が出来なくなります。
そして再び同様の問題が起こるか、
もっと悪い状態を経験することになるでしょう。

親、教師、マネージャーが意識しなければならないのは、
誰に責任を取らせるかということではありません。

うまく行っていないことは何かを突き止め
新しいやり方に変更し成功への道筋を確保することなのです。

安易に問題の責任を誰かに負わせるのでなく
問題を解決することに知恵と力を使いましょう。（yoshi）

リードマネジメント（後編）【リードマネジメント】 

リードマネジメントには、
次の四つの要素があります。

1.仕事の経費と質について
　絶えず正直な話し合いが全従業員の間で行われる

2.従業員にわかりやすいように仕事のやり方の模範を示す

3.品質が経費よりも優先されることが明白になっており、
　従業員が自分の仕事の質について自己評価する

4.あらゆる機会を使って
　上質の本質は絶えざる改善であることを教える

これらのことを念頭に置きつつ、
次のような対応を心がけましょう。

◎上質するためのアイディアを尋ね耳を傾けましょう。

◎悪い時でなく良い時に関わり
　励ましを示しましょう。

◎相手の人格に配慮し
　敬意を持って関わりましょう。

◎失敗があった場合には相手を責めるのでなく
　その事実を受け入れ学びとしましょう。

◎一人一人願いと感じ方に違いがあることを知り
　調整につとめましょう。

◎信頼を育みましょう。

◎相手の仕事が進みやすいように
　進捗状況を確認し支援しましょう。

こうしたことを実践していくと
その職場は喜びに溢れる職場となるでしょう。

信頼と尊敬に基づくマネジメント、
それがリードマネジメントなのです。（yoshi）

参考文献『グラッサー博士の選択理論』
　　　　　W.グラッサー著 柿谷正期訳 アチープメント出版

リードマネジメント（前編）【リードマネジメント】 

選択理論をマネジメントに応用したものは
リードマネジメントと呼ばれます。

リードマネジメントは、別の言い方をすると
信頼と尊敬に基づくマネジメント
と呼ぶことができます。

Drグラッサーは、リードマネジメントの信条を
次のように表しています。

「人に優しく対応し、どんなものが
　求められているかを説明すれば
　良い仕事をしてくれる」

最初から反抗する目的で
就職する人はいません。

人間関係の問題か
求められている仕事の質の不明瞭さから
対立関係が生まれてしまうのです。

こうしたことを解消することが
共に仕事から喜びを得るために必要なのです。（yoshi）

・・・つづく

火のない所に煙は立たない（後編）【リードマネジメント】 

チームを活性化したいのであれば
直接人を動機付けようとするのでなく
メンバーの※基本的欲求に目を向けましょう。

そして、ミッションに対する情熱と
役割を担う喜びを生み出しましょう。

基本的欲求を意識すれば
情熱が燃え立ち、
喜びがわき起こります。

メンバー同志で
思いを分かち合える場が
用意されていますか?

チームで互いに協力し
健闘を讃え合える課題が
設定されていますか?

信頼され任されて
自分たちの裁量で選択的行動を
とることが許されていますか?

失敗から学び、創意工夫し、
互いに笑いあえる雰囲気が
作れていますか?

薪に火種を点しましょう。

火種は薪に燃え移り
やがて大きな炎となるでしょう。（yoshi）

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

火のない所に煙は立たない（前編）【リードマネジメント】 

人を動機づけようと努力しても
なかなかうまくいかない
という経験をしたことがありますか?

その理由は、いたって簡単です。

それは人は動機づくのであって
動機づけられるのではないからです。

私たちの内側には、※基本的欲求という
動機付けの種が存在しています。

この欲求が満たされると感じれば
人は自然に動機づきますし
満たされないと感じれば
人は動機づかないのです。

これは、例えていうなら
薪の無い所に種火を点すようなものです。

薪がなければ
どんなに一生懸命に点火しようとしても
火が起こる事はありません。

これは自然の利です。

火のない所に煙は立ちません。
薪のない所に火は燃え立たないのです。（yoshi）

・・・つづく。

※選択理論心理学の用語集をご参照下さい。
http://shin-ei-cc.com/cgi/sh_data/sh_data/16_log.html

リーダーの資質【リードマネジメント】 

リーダーには、
さまざまな資質が求められます。

自ら率先して行う実行力が求められます。
迷った時に道を示す決断力が求められます。
互いの要求を調整する交渉力が求められます。
メンバーを励ましつつける粘り強さが求められます。
人の能力を見極める力が求められます。
役割と責任を明確に伝えるコミュニケーション力が求められます。

これらはリーダーとして
とても大切な能力です。

しかし、こうしたこと以上に
リーダーに求められる大切な資質があります。

それは、夢を見せるということです。

リーダーは、
人を動かそうとするのではなく
メンバーに夢を見せなければなりません。

メンバーが共に同じ夢を見ることが出来れば
そこに調和が生まれます。

同じ夢を見ることが出来れば
自然に前に進んでいきます。

同じ夢を見ることが出来れば
最大以上の力を発揮してくれるでしょう。

人をどのように動かすのかを考えるのではなく
夢や希望をどのように分かち合えるのかを考えましょう。

そうすれば、
無理することなく必然的に
リーダーシップが発揮されるでしょう。（yoshi）

グループとチームの違い【リードマネジメント】 

グループとチームは、
似ていますが異なるものと言って良いでしょう。

広辞苑ではグループを、
「群、集団、共通点をもつ人や物の集まり」
と説明しています。

一方チームは、
「共同で仕事をする一団の人」
と説明されています。

グループでは、
必ずしも目的の一致、ビジョンの共有、
そして集団への帰属意識を必要としません。

グループは、
ある条件の人を集めさえすれば
つくることができるのです。

しかし、チームをつくるのは
そう簡単ではありません。

チームでは、
目的の一致、ビジョンの共有、
そして集団への帰属意識が
大きな意味をなします。

その集団の一員として
一人一人が果たす役割と責任を
確認しあうことが必要となります。

こうした事柄をクリアし
積極的相互協力の関係を築くことができて
はじめて集団はチームになることが出来るのです。

チームでは、一人一人の力の
総和以上のパフォーマンスが発揮されます。

さて、あなたが属している集団は、
グループですか? それともチームですか?（yoshi）

素材を生かす（後編）【リードマネジメント】 

リードマネージャーは、
その人の良さを引き出すことができます。

リードマネージャーは、
標準化、画一化した方法を押し付けるのでなく
その人本来の持ち味が発揮できるよう工夫をします。

リードマネージャーは、
個性の違う人たちが合わさると
総和以上の働きになることを知っています。

リードマネージャーは、
個々の特性を生かし、
積極的相互協力のチームをつくって
働く喜びを生み出します。

リードマネージャーは、
無理をするのでなく道理に従った方法で
仕事の場づくりをするマネージャーです。

賢いマネージャーとは、
部下を従わせるマネージャーではなく、
素質を生かすことができるマネージャー
なのではないでしょうか。（yoshi）

素材を生かす（前編）【リードマネジメント】 

腕のいい料理人は、
素材を生かすことができます。

例えば、
たまねぎは切り方によって
味が異なるそうです。

たまねぎは、
繊維に沿って縦に切ると辛味が強くなり、
繊維に対して直角に切ると
辛味が抜けて甘みがでるようです。

サラダに使う場合には直角に切れば
食感が良く辛味を押さえることができます。

煮物で形を残したい場合には
繊維に沿って縦に切るのが良いそうです。

素材を生かすことが出来る料理人は、
食べる人に喜びを提供できるでしょう。

マネジメントもこれと似ています。（yoshi）

・・・つづく

発想を加速させる（3）【リードマネジメント】 

学習機能をもたせた
PDCAサイクルを起動させる場合、
次のような質問をすると良いでしょう。

Plan「何を目指しますか?」
Do「そのために何をしますか?」
Create「目的実現のために更にどのように良く出来ますか?」
Action「新しく何に取り組みますか?」

学習機能をもたせたPDCAサイクルは、
安定を生み出すサイクルではなく
発見と喜びを生み出すサイクルです。

特に知的なものが求められる分野においては、
従来のPDCAサイクルに加え、
学習機能をもたせたPDCAサイクルを活用するのが
良いのではないでしょうか。

そうすれば、より上質なものが
生まれやすくなると思うのです。（yoshi）

発想を加速させる（2）【リードマネジメント】 

学習機能をもたせたPDCAサイクルとは、
点検（Check）を創造（Create）に
置き換えたサイクルです。

概観すると次のようになります。

まず目的を達成するための
計画（Plan）を立てます。

立てた計画に沿って
実行（Do）します。

そして、実行して得られた情報を参考に
目的実現に向けて創造的（Create）な
要素を行動計画に加えます。

新しく加えられた要素を取り入れて
改善活動（Action）を行います。

学習機能をもたせたPDCAサイクルでは、
目的をしっかりと見据えた上で
積極的に変化を生み出すことになります。

PDCAのチェックをクリエイトに変えると
状況に適応しやすくなるでしょう。

PDCAのチェックをクリエイトに変えると
新しい価値を生み出しやすくなるでしょう。（yoshi）

・・・つづく。

発想を加速させる（1）【リードマネジメント】 

改善のプロセスとして有名なものに
PDCAサイクルというものがあります。

PDCAサイクルとは、
Plan、Do、Check、Actionといった
改善プロセスの
頭文字をとったものです。

概説すると、
まず計画（Plan）を立て、
それにともなって実行（Do）し、
点検（Check）し、
改善措置（Action）を加えていく
といったものです。

このようにPDCAサイクルは、
改善のプロセスを
とても分かりやすく示した
フローチャートです。

このPDCAサイクルに少し手を加えると
学習機能をもたせ発想を加速させる
新しいモデルができます。（yoshi）

・・・つづく。

立ち位置を明確にする【リードマネジメント】 

近年、マネジメントの立ち位置は
人を外側から統制しようとする外的コントロールから
自発性を重視する内的コントロールへと移行する動きが
目立つようになりました。

『ハーバード・ビジネスレビュー』/2007.9によると
1990年以降、マネジメントの課題は、
コントロール&コマンドからエンパワー&エンカレッジ
への移行であることが述べられています。

こうした背景からかコーチング、メンタリング、
アクションラーニング、ラーニングオーガニゼション、
AI、サーバントリーダーシップなどが
マネジメントにおいて注目を集めるようになりました。

これらは、仕事が本来もっている
喜びや価値を活かす方法です。

また、これらの手法は内的コントロールを土台として
個々の欲求充足に焦点を合わせたやり型であると言えます。

しかし、手法は内的コントロールであるにも関わらず
マインドは相手を変えようとする外的コントロールのままでは
良い手法も効果的に機能しません。

やり方は、エンパワー&エンカレッジであっても
マインドがコントロール&コマンドでは
それぞれの手法が持っている良さは消えてしまいます。

コントロール&コマンドとエンパワー&エンカレッジは、
方法論ではなく、人間観を表すものです。

内的コントロールの手法を最大限に生かすためには、
やり方に目を奪われるのではなく、
立ち位置を定めることが必要と言えるのでしょう。（yoshi）

恐れを使わずに対処する【リードマネジメント】 

今朝、食事をしながらTVを見ていると
「なるほど!」と思う映像が映し出されていました。

それは、車のスピード違反への対策なのですが、
日本とだいぶ違うのです。

日本では、道路に「ネズミ取り」と称される
車速センサーが設置されており、
スピード違反をすると罰則が待っています。

考え方の基本は、違反者を捕まえて
罰則を与えることにあります。
これは、罰と恐れを用いて抑制をする方法です。

しかし、ポルトガルのリスボンでは
考え方が少し異なります。

リスボンの道路には車速センサーが埋められており
制限速度を超えた車がそこを通ると
先方に設置されている信号は赤になります。

速度超過した車は、
必然的にスピードを緩めて
その信号で止まることになります。

スピード超過をした車の運転手に罰則はありませんが、
信号によってスピードの制限が加わります。

考え方の基本は、違反者を捕まえることではなく
スピードをコントロールすることに重きが置かれています。
そこには、恐れはありません。

人には、恐れから逃れようとする傾向があります。

スピード違反においても、恐れから逃れようとして
不適切な行動がとられるケースが見受けられます。

仮に、恐れがなかったとしたならば、
逃げずに落ち着いて対処しやすくなるでしょう。

重要なのは、交通事故を減らすことです。

そのために何が最も効果的なのかを
柔軟に考えることが求められます。

こうした対応の違いは、
日常生活の様々な事柄においても
言えるのではないでしょうか。

問題を解決する方法を模索する時に
恐れを用いないで対処する方法があるのなら
それを考えてみる価値があると思うのです。（yoshi）

共同関係を築こう（後編）【リードマネジメント】 

共同関係を築くためには、
夢を語り合うことが役立ちます。

一人一人を深く知ることができれば
互いに共感しやすくなります。

共同関係を築くためには、
それぞれの違いを理解し
良さを認め合うことが役立ちます。

一人一人の個性が理解されれば
そこに役割が生まれてくるのです。

共同関係は、
喜びを共有する関係です。


共同関係は、
互いに必要としあう
積極的相互協力の関係です。

共同関係は、
一人一人の良さを引き出し、
成長へと導く関係といえるでしょう。（yoshi）

共同関係を築こう（前編）【リードマネジメント】 

チームを機能させるためには
共同関係を築くことが必要です。

共同関係とは、
目的や目標、価値観を
共有している関係です。

共同関係とは、
役割と成果を分かち合い、
互いに支援し合う関係のことです。

共同関係が築けると
互いに最大限に力を発揮して
より大きな働きをすることが出来るでしょう。


共同関係が築けると
互いに触発しあい予想もしなかった
ユニークな発想を生み出すことが出来るでしょう。

チームを機能させるために、
共同関係を築きましょう。（yoshi）

・・・つづく。

希望を見いだす【リードマネジメント】 

リードマネージャーの最大の特徴は、
希望を見いだし情熱を生み出すこと
といえるでしょう。

リードマネージャーの元にいる人たちは
活動から喜びを得ることができます。

そして、仲間たちを率いているマネージャーは
その中でもひと際満たされた気持ちに
なることができるのです。

一方、ボスマネージャーの最大の特徴は、
恐れを引き起こし恨みを作り出すこと
かもしれません。

ボスマネージャーの元にいる人たちは
活動するごとに疲労感に包まれていくことでしょう。

そして、それらの人たちを率いているマネージャーは
その中でもひと際感情の動揺を
経験することになるでしょう。

リードマネジメントは、仲間には喜びを、
そしてマネージャーには充足感をもたらす
マネジメントなのです。（yoshi）

システムを検証する【リードマネジメント】 

問題が起こったとき、
多くの人はつい問題を起こした人や
事柄に注目したくなるものです。

しかし、場合によっては問題の原因が
人や事柄の中にあるのではなく、
システムの中に潜んでいる場合があります。

ですから単純に人に過ちの責任をとらせたり
手っ取り早く問題の処理をしないように注意しましょう。

そして、次の質問に答えてみて下さい。

問題発生の前後の出来事を十分に収集しましたか?
繰り返し同じような問題が起きてはいませんか?
問題を起こしやすいシステムはありませんでしたか?
問題の発見を遅らせ、恐れを感じさせる構造はありませんでしたか?

こうしたことを放置したまま
いくら解決策を検討したとしても
効果的な解決方法に行き着くのは困難といえるでしょう。

問題が起きたときに、
安易に人のせいにするのは止めましょう。

問題が起きたときには事実を注意深く検討し、
システムに問題がないかを検証してみましょう。

これは仕事だけではありません。
家庭や仲間の中でも必要なことなのです。（yoshi）

仕事を興味深くする【リードマネジメント】 

職場の人間関係は、
仕事抜きに考えることはできません。

良い仕事をすれば
仕事の人間関係は良くなっていきます。

逆に質の低い仕事をしていると
人間関係もギクシャクしてきます。

リードマネージャーは、
そのことを良く理解しています。

ですから、リードマネージャーは
単純に仕事の生産性と効率を
上げることだけを考えるのでなく、
仕事を興味深くすることを考えます。

生産性と効率のみを追求していくと
仕事は単調なものになっていきます。

そうすると仕事は
ただの作業になってしまいます。

その結果、社員は質の高い仕事に
取り組もうという意欲が低下してしまうのです。

仕事を興味深くするために何ができるのか?

これは、マネージャーの仕事の中でも
重要度の高い仕事なのです。（yoshi）

障害を取り除く【リードマネジメント】 

信頼と尊敬を受けるマネージャーは、
仲間の力を最大限に活用することができます。

このようなマネージャーは、
リードマネージャーと呼ばれるマネージャーです。

リードマネージャーは、仕事の仲間と関わるときに
普通のマネージャーとは少し異なる関わり方をします。

リードマネージャーは、
仲間を動機づけることに
一生懸命にはなりません。

部下を動機付けようとコントロールすると
協力関係はギクシャクして
仕事に悪影響を及ぼすことを理解しているからです。

リードマネージャーは、
部下が仕事をする上で何が障害となりえるかを
いち早く察知することができます。

そして、その障害を取り除くことに
知恵を使います。

こうすることで、仲間たちは
のびのびと仕事に打ち込むことができます。

また、経験から学び、成長し、
良い成果を生み出すことができるようになるのです。

その結果、仲間からの信頼と尊敬の気持ちは
ますます高まっていくのです。（yoshi）

仕事をしやすくする【リードマネジメント】 

効果的にマネジメントを行うために
意識したいことがあります。

それは、協力を得ることです。

協力が得られなければ
マネジメントは成立しません。

協力を得るためにマネージャーは、
「仕事をしろ」と命令をするのでなく、
仕事をしやすくする方法を考えましょう。

「どうやって働かせようか」ではなく、
「どのように仕事をしやすく出来るのか」
に知恵を使いましょう。

仕事がしやすくなれば
叱咤激励をする必要がなくなります。

仕事がしやすくなれば
余裕が生まれてきます。

仕事がしやすくなれば
人間関係も円滑になるでしょう。

仕事がしやすくなれば
マネージャーもアソシエートも
職場で喜びを感じられるでしょう。

効果的にマネジメントを行うために
仕事をしやすくする方法を確立して
協力を紡ぎ出しましょう。（yoshi）

何をするつもりがあるか【リードマネジメント】 

失敗は嫌なものです。

「できれば失敗したくはない」
と思うのはごく自然なことです。

しかし、私たちは完全ではありません。
失敗することは、誰にでもあることです。

さて、もしあなたの部下が失敗したとき
あなたはどのような対応をしていますか?

「なにやってるんだ」
「なんで失敗なんかするんだ」
「もう少し別のやり方はなかったのか」
・・・と責めても失敗した事実は変えることはできません。

そればかりか、これらの対応は
失敗を埋め合わせるための意欲をくじくことになります。

まずは失敗した事実を受け入れましょう。
そして、冷静に次のように問いかけてみて下さい。

「これから何に取り組むの?」
「失敗を取りかえすために何をするつもり?」
「何か手助けして欲しいことはある?」

失敗を完全になくすことは出来ませんが、
失敗から学ぶことはできます。

そして、これらは新たな失敗を防ぐのに
大いに役立つでしょう。

失敗を目の当たりにしたときに
マネージャーの本質が問われます。

相手を責め立てて意欲をくじく対応と
回復に向けて励ましを与える対応と
真逆の選択肢が用意されています。

あなたは、マネージャーとして
どちらを選択しますか?（yoshi）

課題解決のための7つのポイント【マネジメント】 

職場などで困難な課題に出会った時に
どのように対処していますか?

「あたって砕けろ!」とばかりに
すぐに課題解決に乗り出してはいませんか?

やみくもにその課題を克服しようと思っても
なかなか上手くいかないものです。

まずは必要な情報を集めましょう。
それから効果的な対処法を検討しましょう。

次の7つのポイントについて考えてみて下さい。

1.状況を知る・・・何が起きているのか?
2.構造を知る・・・どのような構造パターンになっているのか?
3.対象を知る・・・誰が相手なのか?
4.目的を知る・・・何のために行われるのか?
5.方法を知る・・・どのように取り扱うのが良いのか?
6.場所を知る・・・最適な場とは何か?
7.時期を知る・・・どのタイミングが適切か?

多くの問題は、人を変えるよりも
システム（仕組み）を変えること方が有益です。

人を責めるのでなく、
システムを改善して課題解決に臨みましょう。（yoshi）

厳しさは・・・（後編）【リードマネジメント】 

厳しさは、常にあります。

私はこのように思うのです。
「厳しさは、人からではなく現実から得るものだ」

厳しさは必要か不必要かに関わらず
現実が常に教えてくれています。

知識が不足していれば、成果は上がりません。
技術が未熟であれば、課題解決は難しいでしょう。

求める基準があっても、
実行しなければそこには到達しないということです。

何をしなければならないのかは
現実が当然の結果として知らせているのです。

マネジメントで大切なことは、
厳しい現実の情報を本人がしっかりと
受け止められるように導くことです。

人からの厳しさは、
その人が目の前からいなくなればなくなります。

しかし現実の厳しさは、
それに対して必要な取り組みをしなければ
ずっとそこに有り続けます。

「何を求めていたのか」
「何をしたのか（していないのか）」
「その結果何が起きているのか」
「これから何をするのか」

こうした事実情報を共有して
厳しい現実と向き合うことが求められるのです。

現実の厳しさと対峙するためには
あたたかく支援的な関係が必要です。

マネジメントの悩みどころは、
相手に対して感情的な厳しさを加えるところにあるのではなく、
現実の厳しさに対してあきらめずに向き合えるように
支援を工夫することが求められると思うのです。（yoshi）

厳しさは・・・（前編）【リードマネジメント】 

「上司たるもの、厳しくなればならない」
と思っている人もいるでしょう。

しかし、人から加えられた厳しさは
思わぬ結果を招くことがあるものです。

マネジメントは、人を介して仕事をする技術です。

厳しく接して人間関係が悪化すれば
仕事にも悪影響を及ぼします。

一旦悪化した人間関係を修復するのは
並大抵の努力ではなりません。

人間関係につまづいて
労力が仕事そのものから逸れてしまっては
元も子もありません。

ですから、厳しさをもって接するよりも
気遣いをもって接する方が有益だといえます。

では、厳しさは必要ないのか・・・。

これはとても重要なことです。

注目したいことは、
厳しさが必要か必要でないかということではなく
厳しさを知るということなのです。

・・・つづく（yoshi）

パートナーを探すなら【マネジメント】 

パートナーを探す時、
あなたはどのような事に注意を払いますか?

充分な知識をもっていることを大切にしますか?
すぐれた技術をもっている人を求めますか?

たしかに知識や技術は、あった方が良いでしょう。
しかし、こうしたものよりもっと重要なものがあります。

それは、思いを同じく出来る相手かどうかということです。

どんなに多くの知識やすぐれた技術を持っていても、
思いを同じく出来なければ、
いずれは違う道を選ぶことになるでしょう。

知識や技術は後から補うことは出来るものです。
しかし、思いを同じくするというのは
とても難しいことなのです。

パートナーを探すなら、
思いを同じくする人を探しましょう。

思いを同じくする人なら、
困難の時に苦痛を共に分かち合えるでしょう。

思いを同じくする人なら、
成果を等しく分かち合えるでしょう。

思いを同じくする人となら、
やりがいと喜びが感じながら
事を成すことができるのです。（yoshi）

躍動するチーム（後編）【マネジメント】 

お互いに認め合うということは、
別の言い方をすると違いを認めることでもあります。

チームでは、お互いの違いを認め合うからこそ、
理解し合おうという気持ちがわき起こり、
自律的なまとまりが出てくるのです。

もし、チームがうまくいっていないのでないのであれば、
次のことを見直してみて下さい。

お互いの感じ方の違いを認め合うために、
素直に話し合えていますか?

お互いの長所を認め合うために、
個人的なことを分かち合う機会がありますか?

お互いの短所を認め合うために、
批判するのでなく補い合う方法が考えられていますか?

お互いの成果を比較するのでなく、
喜びが共有できるように配慮されていますか?

お互いの失敗を認め合い自分たちの成長の糧とするために、
恐れのない環境が作られていますか?

役割のためだけに集まったチームではなく、
躍動するチームを作りたいと思いませんか?

躍動するチームに育てるために、
お互いの違いを認めることに尽力しましょう。（yoshi）

躍動するチーム（前編）【マネジメント】 

時としてチームは、そこに集まる一人一人の力を
合わせた以上の高い成果を発揮することがあります。

こうしたチームには・・・、

元気があり、喜びがあります。
思いやりがあり、協力があります。
責任があり、貢献があります。
そして柔軟性と自律性があります。

このようなチームは、躍動するチームです。

躍動するチームは、
※五つの基本的欲求が満たされるチームです。

チームの一員であることで【所属の欲求】が満たされます。
自分が役立つことで【力の欲求】が満たされます。
個性が尊重されて【自由の欲求】が満たされます。
創意工夫することで【楽しみの欲求】が満たされます。
経済的に保障され、【生存の欲求】が満たされます。

これらは躍動するチームの特徴といえるでしょう。

躍動するチームが継続して高いパフォーマンスを
発揮しつづけるためにはある要素が不可欠です。

それは、お互いに認め合うことです。

お互いに認め合うというのは、
具体的には次のようなことです。

お互いの感じ方の違いを認め、率直に表現出来ること。
お互いの長所を認め、その力が最も活かせるように配慮すること。
お互いの短所を認め、必要に応じて補い合うこと。
お互いの成果を認め、自分たちのことして喜び合うこと。
お互いの失敗を認め、自分たちの更なる成長の糧とすること。

チーム内でお互いを認め合うことは、
躍動するチームを作り維持するための最重要課題といえます。

・・・つづく。（yoshi）

角をとる方法【マネジメント】 

あるものの角をとりたいと思ったとき、
角をとるには二種類の方法があります。

ひとつは、角をけずって行く方法、
もうひとつは面を膨らませる方法です。

角を削っていけば、やがて丸くなるでしょう。
しかし出来上がったものは以前よりも小さくなります。
角をけずった分だけ失うものもあるのです。

一方面を膨らませて丸くした方は以前よりも大きくなります。
面を膨らませて丸くする時に、
取り入れるものはあっても失うものはありません。

人を育てるのは、これと似ています。

人を育てる方法には、欠点を見つけてそれを削っていく方法と
その人が持っているものに新たなものを加えていく方法があります。

欠点を見つけてそれを削っていく方法は、痛みを伴う方法です。
育てる人も取り組む人も大きな苦痛を感じることでしょう。

自分を受け入れて新しいことを取り入れる方法は、
喜びを活用する方法です。
育てる人と取り組む人の信頼関係は、
活動を通してが強まっていくでしょう。

この世の中には、どちらの育て方も存在します。
そして、「得るものが大きいのかはどちらか・・・」、
と問われれば答えは明白です。

育てるのであれば、
育ち育てる喜びのある方がよいでしょう。（yoshi）

チームプレー【マネジメント】 

人と協力して何かを成し遂げようと思うなら、
覚えておくと良い事があります。

相手を頼りにするのでなく、
自分を頼ってもらえるように取り組みましょう。

相手に何かをしてもらおうと考えるのでなく、
自分が出来ることを思いきって行いましょう。

人を従わせようとするのでなく、
みんなに奉仕するものになりましょう。

出し惜しみせずに最大の力を使いましょう。
いつもビジョンを語りましょう。
そして、誰よりもやさしくなりましょう。

チームは生き物と同じです。
１つの器官の働きは、身体全体に影響を及ぼすのです。

あなたが最高の力を発揮したならば、
チームもそれに応えてくれるでしょう。

他の人が何をするのかに気を取られることなく、
あなたは、あなたのできる最善の取り組みをしましょう。（yoshi）

　「自分１人で石を持ち上げる気がなかったら、
　　　　　　　　２人がかりでも石は持ち上がらない。」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ゲーテ

クオリティワーク（7）【マネジメント】 

さあ、クオリティ・ワークの最終回です。

実践結果が明確になると、
次のような自己評価が可能になります。

「今している行動は、効果的か?」
「望ましい変化を生み出しているのか?」
「このままで良いのか? それとも変える必要があるのか?」
「あとどれくらい続けるのか?」

・・・等々

あとは、ワーク・スケールを参考にしながら
試行錯誤してみて下さい。

仕事の質を高めるのに最も重要なものがあるとしたら、
それはHow toではなく、土台となる考えだと思います。

ですから借り物のテクニックではなく、
自分なりのワーク・スケールを使って
クオリティワークを実現し、
喜びが感じられる仕事を手に入れて下さい。（yoshi）

《許可無く転載を禁ず》

クオリティワーク（6）【マネジメント】